Coraz więcej osób niepełnosprawnych deklaruje chęć podjęcia pracy. Wspierające ich aktywizację programy, na które w ciągu ostatnich trzech lat wydano 300 mln zł, nie przyniosły jednak wystarczających efektów. Problemem jest m.in. postawa samych pracodawców, którzy przyjmują osoby niepełnosprawne na czas sponsorowanego przez państwo stażu, ale po jego zakończeniu rzadko decydują się na przedłużenie umowy. Wyniki kontroli NIK (o zatrudnieniu osób niepełnosprawnych), która byłą częścią większego, europejskiego audytu, zainteresowały zarówno parlamentarzystów, jak i instytucje odpowiedzialne za aktywizację zawodową osób niepełnosprawnych. Dobre praktyki stosowane przez inne kraje - np. bardzo skuteczny szwajcarski system reintegracji zawodowej - mogą być wkrótce z powodzeniem wdrażane w Polsce.
Kontrola NIK (o przeszczepach) potwierdziła, że system kwalifikowania pacjentów do przeszczepu narządu wyklucza wykonanie operacji osobie spoza Krajowej Listy Oczekujących. O kolejności na Liście decydują wyłącznie kryteria medyczne. Podstawowym problemem polskiej transplantologii jest jednak wciąż zbyt mała liczba narządów do przeszczepiania. Aby zwiększyć szanse oczekujących na operację, szpitale powinny wzmóc swoją aktywność w procesie identyfikowania potencjalnych dawców. Dyrektorzy szpitali, tłumacząc małą aktywność swoich placówek, wymieniają wiele przyczyn: od niezwykle skomplikowanej procedury orzekania śmierci mózgu, przez sprzeciw rodziny, aż po brak oddziałów kluczowych dla pozyskiwania narządów od osób zmarłych (neurologii, neurochirurgii, OIT i OIOM). Sprawę komplikuje także brak współpracy pomiędzy poszczególnymi oddziałami i niewystarczająca wiedza niektórych lekarzy w zakresie procedur zgłaszania dawców. Jednak, jak wynika z kontroli NIK, największą przeszkodą pozostaje brak odpowiedniej liczby koordynatorów transplantacji.
W 2011 r. NIK przyjrzała się również procesowi komercjalizacji szpitali. W większości skontrolowanych placówek przekształcenia nie przynoszą na razie zamierzonego efektu. Kolejki pacjentów nie zmniejszają się, a część szpitali, już jako spółki z udziałem samorządu terytorialnego, wpada w kolejne długi. Dzieje się tak zwłaszcza tam, gdzie cały proces przemian ograniczył się do operacji księgowych, czyli oddłużenia, a w samym szpitalu zachowywano status quo. Kontrola wykazała, że na czele aż połowy przekształconych zakładów zostawali dotychczasowi dyrektorzy. Nie służyło to ani zachowaniu przejrzystości, ani naprawie sytuacji. W konsekwencji te szpitale, które przed komercjalizacją przynosiły duże straty, po przekształceniu wpadały w kolejną spiralę długów. Natomiast zysk osiągały te placówki, które jeszcze przed komercjalizacją zaczynały sobie dobrze radzić dzięki realnym zmianom: dostosowaniu własnej struktury do potrzeb rynku, optymalizacji zatrudnienia, dobrej organizacji pracy oraz skutecznym negocjacjom z dostawcami leków i sprzętu medycznego.
